Iz prve roke: manager za srečo

Miselnost, da je zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu precej povezano tudi z njihovo motiviranostjo za delo in posledično uspehom podjetja, postaja čedalje bolj razširjena. Zaposleni, ki so na delovnem mestu zadovoljni, so bolj zdravi in produktivni, pomembno pa se zmanjša tudi stopnja zapuščanja delovnega mesta.

Tega se dobro zaveda tudi Miha Lavtar, direktor škofjeloškega podjetja Optiweb, ki se ukvarja z izdelavo spletnih strani, spletnih trgovin in digitalnim marketingom za svoje naročnike. Uspeh in hitra rast zagotovo nista naključje in sta posledica tudi tega, da je v podjetju velik poudarek na ustvarjanju pozitivne klime in dobrih odnosih.

Miha Lavtar se je z ukrepi, s katerimi bi povečal motiviranost zaposlenih, z začetka ukvarjal sam. S hitrim naraščanjem števila zaposlenih pa se je odločil, da zaposli osebo, ki mu bo pri tem pomagala. To funkcijo je prevzela Urška Stanovnik, ki poleg klasičnih kadrovskih del opravlja tudi funkcijo managerke za srečo. Pri tem išče vedno nove načine, kako bi zagotovila zaposlenim še boljše delovne pogoje. Zaupala nam je, kako poteka njeno delo in kako pri Optiwebu skrbijo za dobrobit svojih zaposlenih.

Kako izgleda poklic managerja za srečo? Kakšne so tvoje zadolžitve?

Urška: Pri nas je tako, da jaz pokrivam cel kadrovski del; skrbim za zaposlovanje, za uvajanje novih sodelavcev, za organizacijo izobraževanj za zaposlene, za razvojne pogovore z vodji in zaposlenimi itd. Poleg tega pokrivam še teme, ki se tičejo tega področja; od raznih »teambuildingov«, nagrad, razvajanj na delovnem mestu, kot so masaže, sveže sadje in drugo.

V mojem primeru je to nadgradnja klasične kadrovske funkcije, ki gleda na dobrobit zaposlenih. Hkrati moram gledati tudi dobrobit podjetja. Iščemo ravnovesje med obojim; da sta zadovoljna oba; zaposleni in delodajalec, sicer se na dolgi rok ne izide.

Kakšne pa so osebnostne lastnosti in znanja, ki jih mora imeti oseba, da lahko opravlja funkcijo managerja za srečo?

Urška: Kakšna posebna znanja niso potrebna. Dobro je, da gre za osebo, ki zna voditi pogovor in motivirati zaposlene. Jaz sem se udeležila nekaterih izobraževanj na to temo, nimam pa posebnega certifikata s tega področja. Pomembno je, da znaš priti do informacij, tudi če ti jih zaposleni direktno ne podajo.

Mislim, da so bolj pomembne osebnostne lastnosti; predvsem sočutnost, veselje do dela z ljudmi in potrpežljivost. Da znaš poslušati in slišati.

Komunikativnost je zelo pomembna. Da si oseba, ki greš brez problemov med ljudi. Ker gre tudi za občasno vodenje predavanj in izobraževanj ter sodelovanje na konferencah, je dobro, da nimaš strahu pred javnim nastopanjem.

V kolikšni meri je pri tvojem delu pomembno sodelovanje z vodstvom?

Urška: To je najpomembnejše. Je osnova za vse ostalo. Če Miha tej poziciji ne bi bil tako naklonjen in v tem ne bi videl dodane vrednosti, ne bi mogla delati, kar delam. Pri nas imamo pod direktorjem vodje oddelkov. Pomembno je, da sem z njimi redno v stikih.

Predvsem je pomembno, da oni vidijo dodano vrednost v tem kar delam. Njihova podpora in sodelovanje je ključno, brez njihove vključenosti tudi moja funkcija nima smisla.

Kako pa je s potrebami po takšnem kadru v tujini in kakšno je stanje v Sloveniji?

Urška: V tujini je tega že precej več, odvisno sicer od države do države. Skandinavske države dajejo zadovoljstvu zaposlenih velik poudarek in uvajajo skrajšani delovnik, 4 delovne dneve v tednu in podobno.

Opažam, da se v zadnjem času tudi v Sloveniji stvari premikajo na bolje. Vidim, da dajo podjetja čedalje več poudarka temu. Mogoče nimajo zaposlene osebe s tem nazivom, imajo pa marsikje zaposlenega nekoga, ki se s tem ukvarja direktno ali pa ima zraven še druge delovne naloge.

Je torej ta miselnost čedalje bolj razširjena?

Urška: Mislim, da ja. Sicer je res, da sem mogoče nekoliko pristranska, ker sem večinoma v stiku s podobno mislečimi in se mi včasih zdi, da je tega res ogromno. Še vedno pa obstajajo tudi podjetja, ki se jim ta vidik ne zdi pomemben. Vendar če potegnem črto, se spremembe gotovo odvijajo.

Mislim, da je razlog za to tudi v zdajšnji gospodarski situaciji, ker je na voljo toliko različnih možnosti. Delodajalci počasi ugotavljajo, da če se z zadovoljstvom zaposlenih ne bodo ukvarjali, bodo ti enostavno odšli drugam, saj je priložnosti dovolj.

Kateri ukrepi motiviranja zaposlenih pa so se pri vas izkazali kot najbolj učinkoviti?

Urška: Ideje za ukrepe običajno pridejo kar s strani zaposlenih. Ti pogosto izrazijo svoje mnenje in povejo, kaj jih moti, kaj bi želeli, da se izboljša. Ko vidiš, da nekaj ljudi misli enako, veš, da je treba nekaj spremeniti. Še preden sem prišla v podjetje, se je Miha aktivno ukvarjal s tem in uvedel določene ukrepe.

Vsako leto gre vsak zaposleni na kavo z direktorjem. To je strukturirano srečanje z vprašanji, na katera se mora zaposleni prej pripraviti. Tako dobimo veliko povratnih informacij o tem, kaj je dobro in kaj ne, kaj bi se lahko spremenilo.

Urška Stanovnik skrbi za zadovoljstvo in motiviranje zaposlenih v podjetju Optiweb (Vir: Optiweb)

Na enem takem srečanju je nekdo izpostavil, da bi bil rad bolj seznanjen s tem, kaj se dogaja v podjetju. Tako se je uvedlo tedenska srečanja vseh zaposlenih v podjetju, »whazzup-e«. Na sestankih vsaka ekipa predstavi svoje delo, predstavi se novosti v podjetju. Sestanki so namenjeni tudi medsebojnim pohvalam in izpostavitvi napak, ki so se v tistem tednu zgodile. Ta ukrep se je izkazal za zelo pozitivno stvar, ki zaposlene dodatno motivira.

Potem so tu nekatere malenkosti; veliko jim pomeni, da imajo na razpolago sadje in brezplačno rekreacijo. Tudi team bulidingi so nekaj, kar jih zelo motivira.

Zaposleni se pogosto udeležujejo raznih izobraževanj, tako v Sloveniji kot tudi v tujini. Poleg tega opravljajo tudi certifikate, ki so za njihove funkcije pomembni. Možnost izobraževanja je zagotovo eden največjih motivatorjev.

Da se torej zaposlenim zagotovi, da se stalno izobražujejo in karierno rastejo?

Urška: Tudi na tak način zaposleni vidijo, da se ukvarjamo z njimi. Na vsake pol leta se dobimo in pogovorimo. Takrat lahko vsak pove, če se je kaj spremenilo, če se vidi kje drugje. Pogovorimo se, kaj je vsak naredil v tej polovici leta in kakšni so njegovi cilji za v prihodnje.

Ukrepe prilagajamo aktualnim situacijam. Ker smo še mlada ekipa, ni imel do lanskega leta nihče od zaposlenih otrok. Lansko leto pa smo nekateri od nas postali starši in so se zato naše prioritete spremenile. Zdaj nam veliko pomeni, da lahko delamo od doma, kadar želimo, in da imamo fleksibilen delovni čas.

Gledamo na to, da damo zaposlenim tisto, kar se jim zdi pomembno. Skušamo se prilagoditi njihovim željam.

Kakšen je po tvojih opažanjih vpliv povratne informacije o delu na motiviranost zaposlenih? Kako pomembna je pohvala? Kako pa je s kritiko?

Urška: Pohvale zelo pozitivno vplivajo na motivacijo. Veliko zaposlenih je izpostavilo, da jih motivirajo bolj kot finančne nagrade.

Na našem programu za interno komunikacijo imamo tudi kanal »hvalilnik«, prek katerega lahko vsak pohvali nekoga za nekaj, kar je dobro naredil. Tudi na »whazzup«-ih imajo zaposleni možnost, da pohvalijo sodelavca, če je nekaj dobro naredil.

Tudi pri kritiki delamo na tem, da bi jih dajali čim več, da bi bile te čim bolj konstruktivne in da bi se jih vsi naučili sprejemati kot take. Zdi se mi, da Slovenci dostikrat težko sprejmemo kritiko, zato veliko delamo na tem. Sčasoma se navadiš, da s kritiko ni nič narobe in da je ta običajno dobronamerna.

Zakaj je po tvojem mnenju odprta komunikacija med vodstvom in zaposlenimi tako pomembna?

Urška: To je pri nas osnova vsega. Težko si predstavljam, da bi bilo drugače. Smo zelo nehierarhično in demokratično podjetje. Ker smo tako mladi, se tudi vodij ekip ne dojema kot neke avtoritete v tem smislu, da si ne bi vsak upal povedati, kaj si misli. To se mi zdi v povezavi z motivacijo bistveno; da imajo zaposleni občutek, da so slišani. Če si upaš povedati, kar si misliš, in veš, da te zaradi tega nihče ne bo grdo gledal, te to opolnomoči.

Pri nas je vsak zaposleni zelo samostojen pri opravljanju svojega dela, kar s sabo prinese tudi veliko odgovornost. Če gre nekaj narobe, mora vsak zagovarjati svoje odločitve.

Kje pa vidiš največje izzive pri tem delu?

Urška: Največji izziv je bil na začetku ta, da so zaposleni prepoznali, da je ta funkcija pomembna in da si lahko z njo pomagajo. Zelo pomembno se mi zdi, da nekaj doprineseš, da dokažeš, da ima tvoje delo dodano vrednost.

Vedno je treba loviti ravnotežje med tem, kdaj se postaviti na stran podjetja in kdaj na stran delavca; da je nekaj dobro tako za podjetje kot za zaposlene.

Kako v podjetju rešujete morebitne konflikte med zaposlenimi?

Urška: Konflikti se občasno pojavljajo, vendar se vanje, če so vezani na neko specifično situacijo, večinoma ne vmešavamo. Razen, če nas nekdo prosi, da se. Sicer pa zaupamo zaposlenim, da sami presodijo, če lahko sami razrešijo konflikt oziroma kdaj nastopi trenutek, ko potrebujejo našo pomoč.

Enako je tudi v odnosu do strank. Zaposlenim pustimo, da samostojno komunicirajo z njimi. Če pride do situacije, ko zaposleni ne vedo več, kako naprej, se vplete Miha, sicer pa ne.

Podjetje nameni veliko pozornost temu, da se novega zaposlenega čim hitreje vpelje v delovno okolje. Kako se tega lotevate in zakaj je to tako pomembno?

Urška: Iz kadrovskega vidika je najtežje dobiti zaposlenega in ga uvesti v delo. Sem je vloženega veliko truda, energije, dela in posledično tudi denarja. Zato se nam zdi res zelo pomembno, da je ta del izpeljan tako, da so zaposleni po uvajanju samostojni pri delu. Uvajalno obdobje je povezano s poskusno dobo, ki običajno traja 6 mesecev.

Za to obdobje je zaposlenemu dodeljen mentor, ki ga mesečno ocenjuje. Zapisuje si, katere cilje je dosegel, in definira cilje za naslednji mesec. Zapisnik mesečno pregledujemo mentor, mentoriranec in jaz in tako spremljamo potek poskusnega dela; da lahko sproti odreagiramo, če je potrebno.

Mentoriranec pove, če ima na voljo dovolj informacij in podpore, mentor pa, kaj je bilo narejeno dobro in na katerih področjih mora mentoriranec dodatno delati.

Na tem področju pripravljamo tudi nekoliko bolj poglobljena izobraževanja za mentorje, da bi vsi delali na enak način. Uvedli bomo tudi sistem »buddy-ja«, dodatnega mentorja, ki bo zadolžen za neformalno vključitev mentoriranca v podjetje. Predvsem nam je pomembna povratna informacija s strani tistih, ki so šli skozi uvajanje; da vsak pove, kaj bi se lahko še izboljšalo.

Je mogoče še kaj, kar bi želela izpostaviti v zvezi s tvojo funkcijo?

Urška: Zelo pomembno je, na kakšen način predstavi vodstvo zaposlenim, kaj ta funkcija pomeni. V vsakem podjetju lahko deluje nekoliko drugače. Pomembno je, da se kot pri drugih pozicijah najprej definira cilje; da oseba ve, s čim se mora najprej začeti ukvarjati, kateri so glavni problemi. Moraš pa biti tudi zelo fleksibilen in se prilagoditi trenutnim potrebam podjetja.

Pomembno je tudi to, da si dostopen, da imajo zaposleni občutek, da lahko pridejo do tebe, povejo, kaj jih teži in vidijo, da posledično pride tudi do nekega rezultata.